Un plan d’amélioration de la performance (PIP), également connu sous le nom de plan d’action de performance, est un outil pour donner à un employé présentant des déficiences de performance la possibilité de réussir. Il peut être utilisé pour remédier aux échecs à atteindre des objectifs professionnels spécifiques ou pour atténuer les problèmes liés au comportement.
Les résultats peuvent varier, y compris l’amélioration de la performance globale ; la reconnaissance d’un manque de compétences ou de formation ; ou d’éventuelles mesures d’emploi telles qu’un transfert, une rétrogradation ou un licenciement.
Le rôle des RH comprend :
Déterminer si un PIP est l’action appropriée pour la situation.
Administrer tous les PIP en collaboration avec le gestionnaire pour éviter les biais.
Fournir des conseils continus au gestionnaire et à l’employé tout au long du plan.
Étape 1 : déterminer si un PIP est approprié
Un PIP doit être utilisé lorsqu’il y a un engagement à aider l’employé à s’améliorer, et non comme un moyen pour un gestionnaire frustré de commencer le processus de licenciement. Utilisé comme ce dernier, ce n’est rien de plus qu’une piste documentaire qui devrait déjà exister, et cela signifie à tous les employés qu’une telle aide n’est pas disponible. Conclusion : la RH doit évaluer si un plan structuré avec des objectifs urgents est la prochaine étape appropriée, ou si un PIP sera plus préjudiciable qu’une aide.
Pour évaluer si un PIP est justifié, la RH doivent tenir compte des éléments suivants :
Existe-t-il un problème de performance ou de comportement réel qui peut être justifié ? Demandez au responsable de créer une liste des lacunes en matière de performance, y compris les dates, des données spécifiques ou des explications détaillées, et toute orientation précédente donnée à l’employé. Passez en revue l’évaluation de performance la plus récente pour voir si le problème est nouveau ou en cours. Le gestionnaire, a-t-il répondu aux attentes pour éviter le besoin d’un PIP ?
Pensez-vous que le gestionnaire s’engage à aider l’employé à réussir, ou son intention est-elle axée sur le licenciement de l’employé ? Cela peut être difficile à évaluer, mais écoute si le responsable se soucie de l’employé et veut l’aider, ou s’il est à bout de souffle et n’est plus capable de gérer la situation. Les gestionnaires peu sûrs peuvent se sentir menacés par les comportements de certains employés ou peuvent ne pas comprendre que la gestion inclut le soutien et le développement des employés. Si le manager ne veut pas que les employés réussissent, il ne sert à rien de démarrer un PIP.
Est-il probable que le problème puisse être « résolu » grâce à un plan d’amélioration formel ? Les problèmes avec les objectifs de vente, les cotes de qualité, les objectifs de quantité et les problèmes similaires peuvent être bien adaptés à un plan structuré qui aide à identifier les raisons pour lesquelles les lacunes se produisent. D’un autre côté, les comportements insoumis et insolents peuvent ne pas se prêter à une amélioration en utilisant le processus axé sur les objectifs d’un PIP.
Est-ce qu’il semble que l’employé a reçu une formation appropriée pour réussir à la tâche ? Un congé ou un autre congé peut avoir entraîné l’absence de formation ou de réunions d’information qui n’ont pas été ultérieurement mises à la disposition de l’employé. Une formation supplémentaire peut être justifiée pour corriger l’oubli.
Existe-t-il un problème personnel connu qui pourrait affecter le rendement de l’employé ? Lorsque des difficultés personnelles surviennent, les employés peuvent avoir une baisse de performance que les employeurs s’accommodent souvent. Si le délai raisonnable pour l’adaptation est écoulé, un PIP peut servir à aider un employé capable à se recentrer et à se remettre sur les rails.
Étape 2 : élaborer un projet de plan
Une fois que le besoin d’un PIP a été établi, demande au gestionnaire de créer une ébauche du plan que la RH examinera. Un plan d’amélioration doit comprendre :
Informations sur les niveaux de performance acceptables et sur la manière dont la performance actuelle de l’employé est déficiente. Les détails concernant les performances inacceptables doivent être fournis, y compris les dates, les données et des explications détaillées. Joignez la description de poste et toute politique pertinente de l’employeur pour clarifier davantage les attentes.
Des objectifs spécifiques et mesurables qui sont réalisables, pertinents et limités dans le temps (également appelés objectifs SMART). Les PIP durent généralement 30, 60 ou 90 jours, selon le temps qu’il faudrait raisonnablement pour améliorer le problème spécifique. Des exemples pourraient être :
En mai, juin et juillet, les erreurs de qualité de Jane Smith ne doivent pas dépasser 3 % par mois et elle doit produire au moins 150 unités chaque mois.
Au cours de cette évaluation de performance de 90 jours, John Smith doit avoir une assiduité parfaite, à l’exception des absences médicales ou familiales approuvées. Cela signifie qu’il doit pointer et être prêt à travailler avant le début de chaque quart de travail prévu, revenir de toutes les pauses prévues à l’heure et rester au travail pendant tout son quart de travail.
Des conseils sur ce que la direction fera ou fournira pour aider l’employé à atteindre ces objectifs, comme des ressources supplémentaires, une formation ou un encadrement.
Détails sur la fréquence à laquelle le gestionnaire et l’employé se rencontreront pour discuter des progrès. Cela se fait souvent une fois par semaine, mais peut varier selon les circonstances.
Conséquences clairement énoncées en cas de non-atteinte des objectifs du plan. Les options peuvent inclure la rétrogradation, le transfert à un autre poste ou la résiliation.
Étape 3 : examinez le plan.
La RH devrait revoir le plan en mettant l’accent sur l’élimination de tout parti-pris contre l’employé. Le problème de performance, est-il clairement énoncé et bien étayé ? Les objectifs, sont-ils justes et les délais raisonnables ? Par exemple, un vendeur reçoit-il un objectif de vente qui dépasse de loin les ventes projetées des clients assignés ?
L’employé, reçoit-il les outils et la formation nécessaires pour s’améliorer ? S’il s’agit d’un employé relativement nouveau, un effort d’intégration adéquat a-t-il été mis en place pour aider l’employé à s’acclimater ? Si la RH ont un rôle à jouer dans la prise de ces dispositions, ce processus doit commencer immédiatement. La clé de cette étape est de s’assurer que le plan est réalisable et juste et pas seulement un moyen de mettre fin à un employé.
Étape 4 : mettre en œuvre le plan
Il est temps de rencontrer l’employé pour discuter du plan et des attentes. Bien que n’étant pas la plus agréable des réunions, il est utile que le gestionnaire transmette son propre engagement envers le plan et la réussite de l’employé. Les commentaires des employés doivent être encouragés pour aider à identifier les zones de confusion et à favoriser l’appropriation. Être ouvert aux changements en fonction des commentaires de l’employé ; le point de vue d’un employé apprécié (celui qui vaut le temps et les efforts d’un PIP) n’est pas moins précieux ici et peut conduire à un plan plus efficace.
Après avoir discuté en détail du plan, le gestionnaire peut apporter des modifications en fonction des commentaires des employés. Une fois que la RH a examiné tout changement, le plan final doit être signé par le responsable et l’employé et transmis à la RH pour approbation.
Si l’employé n’est pas en mesure de s’engager dans le processus PIP à ce stade, l’employeur devra déterminer si un licenciement, une rétrogradation ou une autre mesure d’emploi appropriée doit être prise.
Étape 5 : surveiller la progression du plan
Le gestionnaire doit s’assurer que toutes les réunions d’avancement sont planifiées et ont lieu à temps. Annuler des réunions ou arriver en retard signifieraient un manque d’importance et d’engagement de la part du manager. Les progrès vers les objectifs doivent être documentés et discutés, en cherchant à identifier les raisons pour lesquelles des améliorations ont ou n’ont pas été apportées. Si des lacunes dans la formation ou les outils requis deviennent apparentes, fournissez-les dès que possible. Encouragez les employés à diriger ces réunions, à déclarer eux-mêmes comment ils pensent qu’ils font et quelles réalisations ils ont pu faire, ou de quoi d’autre, ils pensent avoir besoin pour réussir.
Les progrès accomplis vers l’objectif doivent être reconnus comme un moyen de motiver l’employé à une amélioration continue.
Étape 6 : conclusion du plan
Lorsque l’employé a répondu positivement en atteignant les objectifs du plan, éventuellement avant la date d’expiration du plan, l’employeur doit officiellement clôturer le PIP, reconnaître le succès de l’employé et permettre à l’employé de continuer à travailler. Bien qu’il s’agisse d’une occasion positive pour l’employé, le gestionnaire doit s’assurer que l’employé comprend qu’une bonne performance continue est attendue.
Si un employé est incapable de s’améliorer ou si ses performances se détériorent, le PIP doit être fermé et une éventuelle réaffectation, rétrogradation ou licenciement doit être envisagée, en fonction des circonstances spécifiques.
Lorsque l’employé s’est engagé à s’améliorer, mais qu’il n’atteint pas les objectifs dans le délai établi, il peut être intéressant de prolonger le plan pour lui donner un peu plus de temps pour réussir. De plus, s’il s’avérait rétrospectivement que les objectifs ne sont pas réalistes ou ne sont pas entièrement sous le contrôle de l’employé, le plan pourrait être terminé avec succès, en fonction des améliorations réalisées. Pour plus des informations, découvrez le guide complet pour tout savoir sur le logiciel note de frais en entreprise.
